Gestion de projets, salarié-e-s sans sécurité, subordination avec risque

Revue Droits et libertés, Vol. 33, numéro 2, automne 2014

 

Marie-Josée Legault, professeure
Téluq-Université du Québec

 

En principe, le droit sépare bien travail salarié et entreprenariat parce qu’une série de droits et d’obligations se rattachent à chacun de ces statuts, qui visent entre autres à en compenser certains risques et inconvénients, bien différents dans les deux cas.

Le statut de salarié-e se caractérise par une certaine sécurité : la rémunération est établie par contrat, en échange d’une prestation de travail précise, et versée régulièrement par un-e employeur-e. La ou le salarié est en relation de subordination juridique avec cet employeur en matière d’exécution du travail. En échange de son assujettissement, la ou le salarié est protégé du risque de la perte de son revenu par diverses politiques sociales de maintien du revenu, des régimes privés d’assurance salaire et des recours juridiques en cas de violation de ses droits au travail, notamment dans les cas de décisions arbitraires menaçant son emploi.

Le statut d’entrepreneur-e en est en principe le négatif. Autonome parce qu’exempt de relation de subordination, l’entrepreneur-e investit un capital et court de ce fait un risque; en échange, il peut jouir des rendements de son capital.

Or, dans la période contemporaine, cette frontière devient moins claire que ne l’énonce le droit, qui peine d’ailleurs à suivre le mouvement^[1]. Je vais me pencher ici sur le cas de véritables salarié-e-s au sens juridique, dont les conditions de travail empruntent néanmoins certaines caractéristiques au statut d’entrepreneur-e, à la faveur d’une forme d’organisation du travail de plus en plus répandue : la gestion de projets. L’étude s’appuie sur deux enquêtes empiriques pour les concepteurs de jeux et de logiciels.

 

La gestion de projets et ses contraintes

Dans l’économie du savoir, une part croissante de la main-d’œuvre est embauchée à court terme, dans des contrats à durée déterminée, dans le cadre d’une production gérée par projets. Ces travailleuses et travailleurs sont exposés à une grande mobilité, dans le cadre de carrières nomades, et ne sont pas syndiqués (ni organisés sous la forme des professions libérales).

Par ailleurs, ils disposent d’atouts en matière de négociation individuelle, en raison de leur contribution créative à la production hautement spécialisée d’objets uniques. Ils jouissent de ce fait d’une certaine autonomie de moyens dans l’exécution de leur travail, tout en étant subordonnés à la discipline stricte de très fréquentes réunions de planification où la progression du travail est surveillée et les tâches attribuées quotidiennement.

Deux cas particuliers de l’économie du savoir illustrent l’ambiguïté du statut de travailleuse ou de travailleur lorsque la production est gérée par projets : les concepteurs et les conceptrices de logiciels sur mesure qui travaillent dans les entreprises de services technologiques aux entreprises et les conceptrices et concepteurs de jeux vidéo.

Ces deux types d’organisations sont emblématiques de l’entreprise dite post-bureaucratique de la nouvelle économie du savoir; elles produisent des objets uniques, inédits, avec une technologie qui évolue rapidement et du personnel très qualifié, pour un marché en quête d’innovation.

 

L’incertitude et le transfert du risque

Comme leurs produits sont inédits, le processus de production est peu prévisible (durée, moyens et ressources nécessaires), l’incertitude est grande et le risque financier encouru est élevé. Pire, lorsque l’équipe a franchi ces obstacles, rien n’assure du succès auprès des consommatrices et consommateurs; les échecs commerciaux des jeux sont bien plus courants que les succès^[2].

Chaque projet est un contrat qui lie un studio de conception à une éditrice ou éditeur ou à une entreprise-client. Dans un premier temps, la cliente, le client ou l’éditrice et l’éditeur de jeux transfère le risque lié à son investissement en engageant un fournisseur de logiciels ou un studio de conception par un contrat qui précise les caractéristiques du produit attendu, un calendrier serré et un budget circonscrit pour y arriver, conditions qu’on désigne comme le triangle de fer des projets. Les contrats se négocient dans un climat de grande compétition, si bien que les équipes sont rarement assez nombreuses, les délais prévus sont rarement raisonnables et les budgets assez consistants^[3].

Le fournisseur ou le studio, désormais investi du risque, mandate une équipe pluridisciplinaire temporaire pour produire ce résultat. À la fin de chaque projet, l’équipe est dissoute et les conceptrices et concepteurs sont libérés pour être affectés à un autre projet chez le même employeur ou chez un employeur concurrent. Cela déclenche une opération de repêchage dans laquelle la réputation et le portfolio jouent un rôle déterminant^[4].

D’une part, le triangle de fer commande au studio ou au fournisseur un contrôle strict des coûts, dont le principal est celui du travail. D’autre part, les mécanismes bureaucratiques de contrôle du rendement sont trop rigides pour convenir à un processus qui ne se prête pas à la planification détaillée des opérations et qui requiert une part non négligeable d’improvisation et d’autonomie décisionnelle en matière de production. Comme on ne peut gérer les créatrices ou créateurs avec des modes tayloriens, il en résulte une certaine émancipation pour ces travailleuses et travailleurs. Le défi des gestionnaires de projet est de se passer du contrôle hiérarchique direct pour préserver la créativité et l’autonomie, tout en s’assurant de conserver une emprise sur le travail et ses coûts.

 

Le triangle de fer des projets et la durée de travail illimitée

La cliente, le client ou l’éditeur rencontre les responsables de l’équipe pour vérifier le progrès du travail à l’occasion d’inter-échéances (milestones) et il peut alors modifier ou ajouter à la commande prévue au démarrage, réduire son investissement ou annuler le projet. En préparation à ces rencontres, les gestionnaires de projets sont placés devant des arbitrages déchirants en raison des multiples imprévus : mettre plus de temps pour assurer les tests et les contrôles, et par le fait même augmenter le coût et rater le délai? Pour la plupart des studios, une telle option est écartée d’emblée, car certains délais sont implacables; mais l’impératif d’obtenir un produit de qualité n’a pas pour autant disparu! Réduire le temps alloué aux améliorations au détriment de l’envergure du jeu et risquer un échec commercial? Demander l’augmentation du budget, refuser les demandes d’amélioration du produit pour respecter les délais ou le budget et courir le risque de ne pas satisfaire la cliente, le client ou l’éditeur?

Les trois conditions du triangle de fer sont incontournables, l’impératif de produire un jeu qui devienne un succès commercial l’est aussi, les ressources sont limitées et dans ce cadre, la seule option possible est de travailler en heures supplémentaires^[5]. Au sein d’un système de placement fondé sur la réputation, cet éthos professionnel est plus puissant que l’autorité directe^[6].

 

L’obtention du consentement aux heures supplémentaires illimitées et gratuites

Le consentement aux heures supplémentaires s’explique par l’importance de la réputation pour la mobilité inhérente à ce mode d’organisation. Bien que salariés, les conceptrices et les concepteurs travaillent comme s’ils étaient liés à leur employeur par un contrat de service, dans un échange d’honoraires contre un résultat. Cela n’est pas le fruit d’une méprise car de fait, les travailleuses et les travailleurs y sont essentiellement évalués selon les résultats^[7].

D’abord, au cours de l’opération d’évaluation des employé-e-s, les résultats individuels et collectifs jouent un rôle déterminant. Ils sont estimés par les responsables de projet qui prennent en compte l’évaluation des collègues, de la cliente ou du client, etc. Or, dans les faits, la cliente ou le client tient pour essentiel le respect du triangle de fer comme témoin du succès d’un projet, sans égard aux conditions pour y arriver. Les responsables du projet sont essentiellement imputables de la satisfaction de la cliente ou du client et les collègues membres de l’équipe sont imputables du succès du projet.

Au moment de l’évaluation, chez tous ces acteurs et actrices, le mérite sera souvent mesuré à l’aune de la disposition à travailler en heures supplémentaires, réputées être le facteur premier du succès du projet. Pour les collègues, « l’esprit d’équipe » se résume essentiellement à cela. Pour les responsables du projet et le client, la contribution de chaque personne au projet est estimée avec une inévitable part d’arbitraire; l’élément le plus « objectivable » est le temps passé au travail.

Il est essentiel pour chacun-e de contribuer à un projet réussi parce que cela a un effet direct sur 1) la capacité d’obtenir une place dans les projets les plus prestigieux; 2) le niveau de rémunération, négocié individuellement; 3) la réputation, associée essentiellement à la contribution d’une personne à l’équipe et au résultat; le succès d’un produit enrichit le portfolio. La réputation a tant d’importance dans un marché d’emploi où le placement est aussi fréquent que compétitif, qu’ils consacreront à leur travail le temps nécessaire.

Pour les mêmes raisons, on n’observe aucun recours à la protection de la Loi sur les normes du travail (LNT) concernant la rémunération des heures supplémentaires, pourtant ces salarié-e-s y sont assujettis. On craint les conséquences sur la réputation d’un tel recours.

Mieux, la rémunération se divise en couches superposées : salaire de base relié à la prestation, prime de mérite variant selon la réputation (bonis) et puisée à même les bénéfices générés par le succès commercial du jeu. Sans succès commercial, aucun bonus n’est versé, ce qui rend cette deuxième couche de revenus aléatoire.

Plus encore, ces bonis sont distribués inégalement selon la contribution estimée de chaque membre de l’équipe au produit final, et non selon les heures consacrées, qu’on ne comptabilise jamais. Pour se protéger des recours en vertu de la Loi sur les normes du travail (LNT), les employeur-e-s prennent diverses précautions, notamment :

• ils n’inscrivent pas de durée hebdomadaire normale au contrat d’emploi;
• les responsables de projet ou d’équipe ne demandent jamais explicitement aux employé-e-s de travailler en heures supplémentaires;
• ils ne comptabilisent pas les heures supplémentaires, n’en tiennent aucun registre.

Il s’agit là d’une importante distinction entre les milieux créatifs non syndiqués et la proposition traditionnelle d’égalité de rémunération en milieu syndiqué. Dans ces entreprises, comme dans l’univers de l’informatique en général^[8], on tient généralement à récompenser le mérite individuel et l’importance de la contribution à la substance du produit inédit.

La mobilité joue un rôle névralgique dans l’ouverture aux heures supplémentaires, car plus on souhaite la mobilité ascendante ou horizontale, plus on sera vulnérable au système de récompenses et de châtiments. Inversement, les conceptrices et concepteurs qui accordent beaucoup d’importance à la vie de famille, ou qui ont déjà été malades, sont souvent amenés à revoir leurs priorités et à envisager des positions moins stratégiques dans l’industrie, moins à l’avant-garde mais permettant la conciliation d’objectifs professionnels et personnels.

 

Conclusion

Le régime de rémunération forfaitaire plutôt qu’à l’heure fait en sorte qu’une portion du risque entrepreneurial est transféré par les éditrices et éditeurs ou les client-e-s aux studios de conception et, en dernière instance, aux conceptrices et concepteurs salariés, qui consentent à effectuer des heures supplémentaires gratuites et réduisent ainsi les coûts du travail. Ils ne seront compensés, et encore là partiellement, que si le produit connaît un succès commercial, sous la forme de bonis, en fonction de leur contribution estimée plutôt que des heures consenties.

Les salarié-e-s consentent à ce système, malgré la protection de la Loi sur les normes du travail (LNT), à cause de l’importance de la réputation dans un environnement où le placement est constant. Ce faisant, le triangle de fer impose une éthique professionnelle plus efficace que l’autorité directe, car elle est auto-imposée. Elle exclut d’emblée de recourir à la protection des lois du travail, car leur mobilité est fondée sur leur réputation.

 

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